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致敬德鲁克先生诞辰111周年,欧阳开贵提炼管理111问

  • 时间:2020-11-19 21:29 编辑: 来源:智富网络平台 阅读:96
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摘要:刚刚经历了前所未有的疫情打击,越来越多的企业有意识地进行自我反思:为什么有的企业完全经不起风吹雨打?有的企业能屈能伸、愈挫愈勇?多数的反思,都会指向企业管理的根本是否牢固。11月19日,在现代管理之父德鲁克诞辰111周年之际,被誉为“德鲁克思想解读第一人”的欧阳开贵(36氪曾予报道),以独特的方式向创业者做出贡献。欧阳开贵作为现代管理之父,德鲁克先生深受企业家和管理者的景仰。众多世界五百强企业的管理方法,都深受德鲁克思想影响。无论是英特

刚刚经历了前所未有的疫情打击,越来越多的企业有意识地进行自我反思:为什么有的企业完全经不起风吹雨打?有的企业能屈能伸、愈挫愈勇?多数的反思,都会指向企业管理的根本是否牢固。11月19日,在现代管理之父德鲁克诞辰111周年之际,被誉为“德鲁克思想解读第一人”的欧阳开贵(36氪曾予报道),以独特的方式向创业者做出贡献。

欧阳开贵

作为现代管理之父,德鲁克先生深受企业家和管理者的景仰。众多世界五百强企业的管理方法,都深受德鲁克思想影响。无论是英特尔公司创始人安迪·格鲁夫,微软董事长比尔·盖茨,还是通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇,他们的管理思想和实践都受到了德鲁克的启发。

每年的11月19日,企业管理界都会以各种方式,纪念这位使管理成为一门人人可学的学科的先哲。今年,欧阳开贵以特殊的方式向德鲁克先生致敬,他从德鲁克最受欢迎、也是入门著作《有效管理者》中,提炼出管理111问,引发思考,以期对创业者在管理上有所帮助。

去年,欧阳开贵曾给重庆创业者分享了“德鲁克的忠告·创业闯五关”,深受创业者喜爱。欧阳开贵毕业于复旦大学,深入研究德鲁克管理思想30余年,开创了集体精读学习法,举办读书会超过100期,帮助2000余名企业管理者践行德鲁克,辅导过的企业有乡村基、欧文英语、快乐食间等。 

《卓有成效的管理者》

什么是有效effective(反向思考什么并不是有效) 第1章

1. 学历、智力等于有效吗?

2. 知识、经验等于有效吗?

3. 创意、想象力等于有效吗?

什么是管理者executive(反向思考什么并不是管理者) 第1章
 

4. 高层中层人员就是管理者吗?

5. 带团队的人员就是管理者吗?

6. 普通员工、人体专业人员是管理者吗?

体力工作者和知识工作者(用于区分两种工作角色,然后进行转化) 第1章

7. 两者的动力和投入有何不同?

8. 两者的工作方式和管理方式有何不同?

9. 两者的产出和衡量方式有何不同?

10. 两者的激励方式有何不同? 

专业三问(用于不同专业之间相互理解) 第1章

11. 那些是什么样的领域?

12. 为什么要设立那些领域?

13. 那些领域到底做些什么? 

管理者的现实(理解现实是第一步,然后运用本书的五个办法逐步突破) 第1章

14. 你的时间容易属于别人,还是自己?

15. 你是忙于日常工作,还是忙于要事?

16. 你跟其他知识工作者有相互的贡献吗?

17. 你能否跳出组织,看懂组织的外部? 

如何学会有效(有效是能够学会的,要讲究方法) 第1章

18. 有效性应该包括哪些方面?

19. 我们应该学些什么?

20. 应该用怎样的方式学习?

21. 有效性是可以系统学习的知识吗?

22. 还是要像学徒那样学习才能掌握的技能?

23. 还是要通过反复实践来养成的习惯? 

知识工作三问(用于理解某项知识工作) 第2章

24. 应该做些什么?

25. 为什么该做?

26. 做得怎么样?

德鲁克金句

新人五问(用于上司跟新人的交流) 第2章

27. 你认为组织的领导,对你的工作应该了解些什么?

28. 你对我们组织有什么看法?

29. 你觉得我们还有哪些尚未开拓的机会?

30. 你觉得我们有哪些尚未察觉的危机?

31. 你希望从我这里知道些什么? 

个人时间诊断(通过时间诊断,诊断个人工作的有效性,从无效工作中解放出来)第2章

32. 哪些事情无助于成果,根本不必做?

33. 哪些事情可以由别人代替而不影响效果?

34. 哪些事情在浪费别人的时间? 

组织时间诊断(通过时间诊断,改善组织设计,减少个人无法控制的时间浪费) 第2章

35. 哪些事情因缺乏系统或远见导致浪费时间?

36. 哪些事情因人浮于事导致浪费时间?

37. 哪些组织或职位设计不良导致会议过多?

38. 哪些信息功能不良导致浪费时间? 

信息四问(用于信息功能设计,提高信息资源的有效性) 第2章

39. 我需要谁的什么信息?谁需要我的什么信息?

40. 在什么时间需要?

41. 在什么地点需要?

42. 以什么形式需要? 

什么是贡献(回答清楚自己的贡献,就是明确自己工作的价值) 第3章

43. 贡献的对象是谁?

44. 具体的产出是什么?

45. 对象认为的价值是什么? 

贡献四问(建立正确的人际关系和坚强工作团队的程序) 第3章

46. 对组织,我能有什么贡献?

47. 组织和我,期待你做出什么贡献?

48. 对组织需要你做的贡献,你需要我为你做出什么贡献?

49. 对组织需要我做出的贡献,我需要学习什么? 

白莉安原则(不能满足于有贡献,而最大贡献) 第3章

50. 为贯彻组织的宗旨,我做出了最大的贡献吗? 

会议目的(会议是管理手段的代表,此问检验所有管理手段的有效性) 第3章

51. 为什么要召开这次会议?为了某项决策?为了宣布什么? 

欧阳开贵授课中

识人所长三问(用于发现某人的长处,防止通过检测、印象、喜好等办法造成对人的误判) 第4章

52. 他什么事情做得好?

53. 他什么事情长期做得好?

54. 比较之下,他什么事情做得更好? 

用人所长四问(通过职位设计程序,把已经发现的长处充分发挥价值,实现事与人的有效结合) 第4章

55. 如何设计出普通人能够胜任的职位?

56. 如何使职位的要求更严、范围更广?

57. 如何通过绩效评估实现“严而广”的要求?

58. 如何在用人所长的同时,做到容人所短? 

绩效评估四问(基于长处的绩效评估,完全不同于传统的观念和方法) 第4章

59. 哪方面的工作他确实做得很好?

60. 因此,哪方面的工作他可能会做得更好?

61. 为了充分发挥他的长处,他还应该学习或获得什么?

62. 如果我有个子女,我愿意让其在他之下工作吗?愿意或不愿意的理由是什么? 

容人所短三问(用于对待短处的方法) 第4章

63. 这个人在某方面是否确有长处?

64. 他的长处,是否确为某一任务所需?

65. 他担当该任务,是否确能表现得与众不同? 

少不了某人(跟传统的观念相反,“某人”应该尽快调离) 第4章

66. 是否某人并不行,不过是管理者没有苛求他而已?

67. 是否管理者不行,却是误用了某人的长处来勉强支持上司?

68. 是否组织潜伏着某种严重问题,却误用了某人而掩盖了问题? 

发挥上司四问(管理上司关键在于发现和发挥上司长处) 第4章

69. 我的上司究竟能做好什么?

70. 他曾有过什么成就?

71. 要使他发挥长处,他还需要知道些什么?

72. 他需要我完成什么? 

“一事无成”三问(工作吃力却收效甚微的几种表现和原因) 第5章

73. 是否低估了完成一件任务所需的时间?

74. 是否喜欢赶工,而没有设定容易的步骤稳步前进?

75. 是否喜欢同时着手几件要事? 

需要摆脱的昨天(摆脱昨天是痛苦的过程,否则“成功是失败之母”) 第5章

76. 如果还没有进行这项工作,现在我们该不该开始?

77. 昨天的成功,是否成了神圣不可侵犯的“自我主义资产”?

78. 现有的活动能否经得起“无效假设”的检验?

79. 企业是否充满了形形色色的“控制”?

80. 推新品或做新事的时候,是否重新审视旧品或旧事?

81. 公司的高手是否忙于保守昨天? 

将决策转化为行动(将要事付诸行动,需要这几项前置检查) 第5章

82. 人人能否以该任务为己任?

83. 人人能否以新方式来处理原有的工作?

84. 人人能否确认做新工作的必要?

85. 人人能否将新方案转化为日常工作? 

判断要事四原则(要事第一的判断原则,也是要事实施和变化的行动原则) 第5章

86. 是否从未来挖掘,而不是沉湎于过去?

87. 是否聚焦在抓机会,而不是纠缠于问题?

88. 是否选择自己的方向,而不是跟随他人?

89. 是否追求高目标和差异化,而不是寻求“安全”和容易? 

欧阳开贵授课中

界定问题常犯的错误(这几项错误妨碍管理者正确地界定问题) 第6章

90. 是否将普遍情况视一连串的独特事件?

91. 一个全新的事件,是否被视为旧病复发?

92. 对某些根本性问题的界定,是否似是而非?

93. 对问题的界定,是否并不彻底而全面? 

判断非常规事件(区分常规和非常规事件的方法) 第6章

94. 现在的解释能说明观察到的事件吗?

95. 它能说明所有同类的事件吗?

96. 这样解答可能引发什么结果? 

行动四问(化决策为行动的四个关键,否则只能停留在良好意愿或纸面上) 第6章

97. 谁应该了解这项决策?

98. 应该采取什么行动?

99. 谁采取行动?

100. 行动如何进行,才能使执行人员做得好? 

见解-标准-事实(既是对当事人的尊重,也是当事人应担的责任) 第7章

101. 要验证某一假设,我们该知道些什么?

102. 要验证某一见解,应该有怎样的事实?

103. 相关的标准是什么? 

不同意见的作用(如果没有不同意见,就不应该做出战略性的决策) 第7章

104. 是否有不同意见,防止你成为组织的俘虏?

105. 在寻找多种方案时,是否寻求不同意见?

106. 不同意见能否激发了组织的想象力? 

值得采纳的不同意见(没有以下过程,不同意见只可能是不负责任的噪音) 第7章

107. 该项不同意见是否经过缜密推断?

108. 是否经过深入思考?

109. 论据是否充分? 

什么时候需要决策(决策是对未来和风险的判断,是对决策者智慧和勇气的考验) 第7章

110. 如果继续保持现状,情况是否会恶化?

111. 新的重要机会来临,是否稍纵即逝


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